Ứng dụng Lean Six Sigma trong cải tiến dịch vụ ngân hàng

phuong1290

Super Moderator
Bank's User
Phương pháp Lean Six Sigma là phương pháp tổng hợp (kết hợp giữa phương pháp Lean và phương pháp Six Sigma) nhằm loại bỏ lãng phí và lại nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Phương pháp Lean Six Sigma thích hợp cho các doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ; các doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lượng; doanh nghiệp cần tái cấu trúc hoạt động;…

Thực tế cho thấy, các dự án điểm áp dụng Lean Six Sigma tại một số Ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTM) đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Có NHTM nhờ áp dụng Lean mà đã rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến quy trình đối chiếu và tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5 ngày làm việc); cải tiến quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố trí lại phù hợp và thuận tiện hơn cho khách hàng ); cải tiến quy trình phát hành thư tín dụng không để khách hàng phải chờ đợi lâu;…

Phương pháp này hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên chất lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá lớn như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Trong bài viết này, chúng tôi xin chia sẻ những kinh nghiệm khi tiến hành một trong những dự án cải tiến quy trình dịch vụ khi áp dụng Lean Six Sigma tại NHTM.

Tiến trình của Lean Six Sigma bao gồm 5 giai đoạn: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analysis (Phân tích), Improve (Cải tiến) và cuối cùng là Control (Kiểm soát). Cụ thể 5 giai đoạn này đối với dự án cải tiến “Quy trình gửi tiết kiệm” tại chi nhánh/phòng giao dịch (CN/PGD) như sau:

Giai đoạn 1: “Xác định”

Từ những phản hồi của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, ngân hàng nhận thấy rằng “Quy trình mở sổ tiết kiệm” vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng khi để khách phải đợi chờ lâu. Trung bình khách hàng phải đợi mất hơn 25 phút để gửi tiền tiết kiệm do thủ tục, giấy tờ còn rườm rà, phức tạp (mở và tất toán tài khoản tiết kiệm).

Thông qua việc xác định các vấn đề còn bất cập như thế, dự án đặt ra mục tiêu phải hướng tới:

- Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng ít nhất 20%
- Cải tiến thao tác xử lý giao dịch tiết kiệm với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin

Giai đoạn 2: “Đo lường”

Các nhân viên tiến hành đo lường các bước trong “Quy trình gửi tiết kiệm” tại CN/PGD và ghi nhận:
Bước 1: Giao dịch viên (GDV) tiếp nhận yêu cầu của khách hàng – khoảng 05 giây.
Bước 2 : GDV kiểm tra Chứng minh nhân dân (CMND) của khách hàng – khoảng 15 giây
Bước 3: GDV in thông tin khách hàng ký – khoảng 72 giây
Bước 4: Thực hiện khai báo thông tin khách hàng – khoảng 60 giây
Bước 5: Kiểm soát viên (KSV) duyệt mở thông tin khách hàng - khoảng 12 giây
Bước 6: GDV kiểm đếm, thu tiền của khách hàng – khoảng 48 giây
Bước 7: GDV hạch toán, in giấy gửi, sổ tiết kiệm và thẻ lưu – khoảng 60 giây
Bước 8: Quỹ đếm và thu tiền – khoảng 84 giây
Bước 9: KSV duyệt chứng từ - mất khoảng 36 giây
Bước 10: Trả sổ khách hàng và kết thúc giao dịch – khoảng 05 giây

Ngoài ra, các nhân viên tham gia dự án cũng đo lường các quy trình có liên quan nhằm tìm kiếm tại từng quy trình đâu là “điểm nghẽn” cần lưu ý để từ đó có một cái nhìn tổng thể và toàn diện hơn.

Giai đoạn 3: “Phân tích”

Để tìm ra các nguyên nhân điểm nghẽn và nhóm chúng vào một “bộ” , từ đó người nhân viên dễ dàng đề xuất ra các biện pháp cải tiến, một trong những công cụ phân tích là biểu đồ “ Cause-Effect Diagram” hay còn gọi là “Biểu đồ xương cá” đã được sử dụng.

Mô hình biểu đồ biểu đồ xương cá



Nhìn vào biểu đồ xương cá như hình dưới có thể thấy một loạt các điểm làm “nghẽn” quy trình gửi tiền tiết kiệm tại CN/PGD. Từ khâu phê duyệt CMND, nhiều mẫu sổ tiết kiệm khiến GDV chưa thạo việc sẽ thêm nhiều thời gian tìm kiếm; thời gian trả sổ lâu cho khách (vì thời gian dành cho gài nilon, xén thẻ lưu,…) cho tới những vấn đề thuộc cơ sở vật chất. Những vấn đề thuộc về cơ sở hạ tầng như: đường truyền chậm/treo; tới máy photo/in bị hỏng, hoặc làm việc quá tải do nhiều GDV phải sử dụng chung dẫn tới máy nhanh hết mực, hay bị kẹt giấy, nhoè…. Nhìn sang vấn đề con người cũng gặp nhiều điểm tối: kiểm đếm lâu có thể do kỹ năng kiểm đếm của nhân viên chưa tốt; hạch toán lâu có thể phần mềm chưa tinh giản, có quá nhiều trường kế toán, GDV mới vào chưa quen với các trường thao tác, KSV duyệt chứng từ lâu do bận nhiều việc. Điểm nghẽn về môi trường làm việc thể hiện qua: thiết kế CN/PGD chưa hợp lý, vị trí ngồi của KSV với GDV chưa thuận lợi,…

Giai đoạn 4: “Cải tiến”

Liệt kê các vấn đề cải tiến theo mức độ ưu tiên và kèm theo các giải pháp đề xuất, nơi chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch, ví dụ:

Vấn đề cải tiến
Đề xuất giải pháp
Mức độ ưu tiên
Nơi thực hiện
Phê duyệt CMND
Đề xuất bỏ/Hoặc để Teller tự duyệt
01
Nhóm dự án
Nhiều mẫu sổ
Áp dụng 1 mẫu sổ chung cho các loại hình tiết kiệm
02
Marketing/Nhóm dự án
Đóng dấu sổ
Đóng dấu một lượng nhất định; và có quy định rõ ràng về cách thức quản lý trên toàn hệ thống
03
Pháp chế/Nhóm dự án
Vị trí bàn quầy
Thiết kế lại sao cho phù hợp
04
Phòng Xây dựng cơ bản

Giai đoạn 5: “Kiểm soát”

Sau khi áp dụng một số các biện pháp được đề xuất như đã nêu trên, tại CN/PGD thí điểm triển khai đã thu được những kết quả đáng khích lệ: thời gian giao dịch trung bình tiết kiệm được 32% so với trước cải tiến (không bao gồm thời gian kiểm đếm tiền), KSV thuận lợi hơn trong việc quản lý sổ trắng và lưu hồ sơ… Các nhân viên sẽ tiếp tục giám sát, kiểm tra đánh giá những tác động, rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện những cải tiến.

Rõ ràng là với Lean Six Sigma, các NHTM đang đặt những bước đi đầu tiên trong hoạt động của mình nhằm nỗ lực không ngừng cải tiến quy trình thủ tục, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, tăng cường sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng khi tới ngân hàng giao dịch, từ đó nâng cao sức cạnh tranh cũng như hình ảnh thương hiệu./.

Nguyễn Văn Thắng
VietinBank
 

concuabaoto

Verified Banker
Rất cảm ơn bài viết của Phuong1290, mình mong được góp ý đôi chút cho bài viết của bạn:

Define:
Goal statement cần S.M.A.R.T. tuy nhiên ở đây chưa có yếu tố Time-bounded. Đặc biệt trong goal statement không nên đưa ra bất kỳ solution nào để tránh được những định kiến khi phân tích, dẫn tới những hướng phân tích sai lầm (đoạn này theo mình là solution: "Cải tiến thao tác xử lý giao dịch tiết kiệm với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin" --> trên thực tế trong phần giải pháp bạn nêu 4 recommendations thì không có gì liên quan đến công nghệ thông tin cả). Để dễ tưởng tượng các bước trong quy trình mở STK của bạn, mình mạo muội dựng thành swimlane process flow như file JPG đính kèm

Measure:
Tổng Process Lead Time của bạn tầm 25' nghĩa là 1500 giây, trong khi tổng số thời gian Cycle Time để thực hiện các bước bạn nêu chỉ là 397 giây, vậy quy trình này mất đến 1103 giây (gần 75% tổng thời gian) là Waiting time giữa các bước. Hơn nữa, khi đánh giá từng bước là Value-added (Khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được) hay Value-enabling (Ngân hàng đòi hỏi phải có) hay Non-value added (ko mang lại giá trị) thì ta thấy Bước 8 là Non-value added vì không hiểu Quỹ đếm và thu tiền để làm gì một khi ở Bước 6 GDV đã kiểm đếm và thu tiền rồi. Mình không có đủ thông tin để kết luận liệu bước 8 có cần thật không, nhưng theo mình hiểu từ bài viết của bạn thì bước này nếu cần, vẫn có thể thực hiện sau khi Khách hàng đã kết thúc giao dịch và rời khỏi quầy

Analyse & Improve:
Phần này của dự án các bạn đã brainstorm được những causes khá thú vị. Tuy vậy theo ý mình những đề xuất số 1 và số 3 thoạt nghe có vẻ risky. Có lẽ cả tổ dự án cần ngồi vs các Subject matter experts 1 chút tìm cách mitigate risk với tool FMEA trước khi đưa vào thực hiện, giúp giải pháp trở nên thuyết phục hơn cho managers có thể approve

Control:
Vậy là có vẻ như các bạn đã pilot thành công và save được 32% thời gian giao dịch. Xin chúc mừng. Sau khi chính thức đưa vào thực hiện, sẽ thật hoàn hảo nếu có thể Measure lại để xem độ ổn định của quy trình mới đến đâu (nói vậy vì hầu như chả dự án L6S nào thực hiện được cái này ở các banks)

Với tinh thần continuous improvement, mình vẫn còn 1 vài thắc mắc nho nhỏ:
- Với bước 8, theo mình hiểu là GDV nhận tiền của KH ở bước 6 và chuyển lại cho Quỹ ở bước 8, vậy liệu có thể thực hiện nó sau khi KH đã rời quầy?
- Có thực sự cần tới "giấy gửi" không? Nó là loại giấy tờ gì vậy?
- Ở bước 3 GDV đã in thông tin và đưa KH ký, đó là những thông tin gì, nếu đã in ra được nghĩa là phải được nhập vào đâu đó rồi, vậy sao còn phải nhập lại ở bước 4?
- Ở bước 5 có cần duyệt mở thông tin KH không, hay nên trao quyền cho GDV mở luôn đỡ phải đợi KSV duyệt? Việc trao đổi qua lại giữa KSV & GDV khá mất thời gian đi lại, đặc biệt nếu Chi nhánh rộng, bàn làm việc cách xa nhau, waiting time sẽ lớn ...
--> Có lẽ các subject matter experts sẽ trả lời cho tổ dự án với tool "5 Whys"

Áp dụng L6S nhiều bank đã làm, nhưng dường như chưa có bank nào thực sự theo đuổi 1 chiến lược phát triển L6S như một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả và lâu dài, để thấy rõ được "the beauty of L6S" trong bank transformation. Họ áp dụng như 1 thử nghiệm mới mẻ, mời "Tây" về làm dự án rồi báo cáo thành quả và rồi bỏ ngang một cách nửa vời, mà nguyên nhân chính là chưa có được commitment từ lãnh đạo cao cấp. Nếu thực sự theo đuổi, có lẽ các bank ở VN đã có được 1 công cụ quản trị hiệu quả để save costs, improve speed & quality & stability - những điều rất cần thiết trong giai đoạn khó khăn này

Mong là 1 ngày không xa forum UB sẽ có 1 box riêng về quản trị chất lượng & L6S & Project Management để chúng ta cùng trao đổi về lĩnh vực rất thú vị & rộng lớn này, chứ topic này xếp vào Sales skills & planning đâu có hợp lý lắm :D
 

Attachments

  • Quy trinh mo STK.jpg
    Quy trinh mo STK.jpg
    17.9 KB · Views: 418
Last edited by a moderator:

phamthecuong91

Thành viên
bài viết của 2 bác hay quá!!làm mình suy nghĩ xem có nên làm một cái đề tài thực tập về vấn đề này ko nữa..hai bác cho mình ý kiến với!!
 

concuabaoto

Verified Banker
bài viết của 2 bác hay quá!!làm mình suy nghĩ xem có nên làm một cái đề tài thực tập về vấn đề này ko nữa..hai bác cho mình ý kiến với!!
L6S và phương pháp luận DMAIC ứng dụng được trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Nhưng thực lòng nói riêng với bạn trong mảng ngân hàng, để thực hiện 1 dự án L6S sẽ cần có các thành viên cứng, có kinh nghiệm và am hiểu nghiệp vụ (họ chính là subject matter experts mình nhắc đến). Ngoài ra còn có các vai trò khác trong cả 1 team thực hiện dự án, và quan trọng nhất đối với L6S là bạn phải có data. Việc 1 SV làm 1 đề tài thực tập về L6S, vì thế theo mình nghĩ là bất khả thi. Thay vào đó, bạn có thể ứng dụng 1 số tool phân tích của L6S vào trong đề tài thực tập của mình, để giúp đề tài thú vị và thuyết phục hơn. Để hiểu thêm về L6S và các tool, search google có nhiều bạn nhé
 
Top